Y a-t-il des inconvénients à avoir un bureau de gestion de projets ?

En synthèse :

• Bien qu’un bureau de gestion de projets puisse apporter des avantages substantiels aux entreprises et organisations qui mènent un certain nombre de projets, la mise en place d’un PMO peut impliquer des coûts importants (en termes de temps, d’argent, d’énergie). Il est donc essentiel de s’assurer que les gains que vous procurera votre futur PMO justifieront l’investissement.
• Afin qu’un PMO tienne ses promesses, sa mission, son champ d’action et sa gouvernance doivent être soigneusement pensés. De plus, il est essentiel de communiquer et de faire connaître les effets de l’action du PMO ainsi que ses résultats au travers de l’organisation afin d’éviter le genre de perceptions erronées qui peuvent tuer un PMO.

Qui n’a jamais lu ou entendu chanter les louanges du PMO et des nombreux avantages qu’il peut offrir à une organisation ? Le PMO va notamment fournir un cadre de référence et définir des méthodes communes et reproductibles pour le travail sur les projets, aider les parties prenantes impliquées dans les projets en leur offrant conseils et leadership (éventuellement avec des services de coaching et de formation), améliorer l’allocation et la gestion globale des ressources financières et humaines, s’assurer de donner priorité aux projets qui servent le mieux les objectifs stratégiques de l’organisation, et plus encore.

Cependant, un bureau de gestion de projets n’est pas une baguette magique qui fera disparaître instantanément tous vos problèmes et blocages. Afin d’atteindre les bénéfices organisationnels escomptés, vous devez vous assurer que votre PMO est positionné et organisé de telle sorte qu’il puisse réellement créer une valeur tangible pour l’organisation. Vous devez également tenir compte des coûts organisationnels liés à la création, au déploiement et au fonctionnement d’une structure dédiée à la gestion de projets et de portefeuilles.

Voici un aperçu des bémols et des ornières dont les professionnels de la gestion de projets et de portefeuilles doivent être conscients lorsqu’ils se lancent dans la création d’un PMO.

Pour la majorité des organisations impliquées dans des projets, la création d’un bureau de gestion de projets est indéniablement une décision judicieuse. Un bon PMO apportera une vraie vision à la façon dont les projets et les portefeuilles sont gérés, permettant ainsi à l’entreprise de gagner en efficacité et en pertinence. Cependant, la création d’une nouvelle structure managériale est un investissement. D’où la nécessité de vous assurer que la taille de votre organisation et l’ampleur de votre activité projets (en termes de taille et de nombre de projets, de quantité de ressources, etc.) justifient cet effort.

Commençons par la partie émergée de l’iceberg : les coûts financiers liés à l’établissement et au fonctionnement d’un PMO (salaires, outils, bureaux, etc.). En particulier, les entreprises qui choisissent de faire financer leur PMO par leurs projets (plutôt que par l’organisation elle-même) risquent de voir la charge financière supplémentaire gonfler le budget des petits projets et diminuer considérablement leur ROI.

En outre, la mise en place d’un PMO ex nihilo peut requérir un temps et une énergie considérables de la part des gestionnaires et équipes projets. Cela implique d’effectuer un audit des pratiques établies et une évaluation des besoins de l’organisation, de formaliser la mission et la feuille de route du PMO, d’engager les ressources requises et d’étudier le marché pour trouver le bon outil pour votre PMO… Bref, la création d’un PMO nécessite une bonne dose d’huile de coude !

Une fois votre bureau de gestion de projets opérationnel, vous constaterez peut-être que cette couche supplémentaire de surveillance et de contrôle crée une surcharge et un surcroît de travail pour vos chefs de projet, qui devront produire davantage de rapports.

Pourtant, tout compte fait, la plupart des organisations qui disposent d’un bureau de gestion de projets ne regrettent pas de l’avoir mis en place et jugent l’investissement rentable sur le long terme. Pour autant que le PMO ait été correctement cadré et déployé.

Il existe d’innombrables exemples d’échecs de PMO. Que ce soit parce que l’organisation a établi son PMO à la hâte, sans vraiment prendre le temps d’y réfléchir, ou parce que les choix qui ont été faits lors du positionnement du PMO n’étaient pas les bons, ou encore parce qu’un PMO autrefois efficace n’a pas su s’adapter aux changements du marché ou de l’organisation et a fini par perdre sa pertinence.

En certaines occasions, il arrive qu’un bureau de gestion de projets soit fondamentalement bancal. Par exemple, certains bureaux de gestion de projets ne parviennent pas à définir et à appliquer des méthodes uniformes. Ils compliquent la vie des équipes projets au lieu de leur faciliter la tâche. Ou encore, le périmètre de l’action PMO peut être trop limité pour qu’il soit en mesure de répondre aux objectifs opérationnels, financiers et stratégiques de l’organisation. Il arrive que la gouvernance d’un PMO soit trop axée sur les critères opérationnels des projets pour servir réellement les orientations stratégiques de l’entreprise. Enfin, le personnel du PMO peut ne pas être suffisamment qualifié (manque de compétences techniques et relationnelles) pour remplir sa mission.

Au nombre des lacunes, limites et faiblesses les plus courantes des bureaux de gestion de projets mal positionnés figure un manque de clarté quant à leurs rôles et responsabilités.

Lors de la création d’une nouvelle structure managériale, l’ambiguïté et la confusion sont généralement fatales. L’objectif, la raison d’être, le mandat et le périmètre du PMO – y compris la manière dont il se positionne par rapport aux différents profils impliqués dans le travail et la gestion des projets – doivent être clairement définis et communiqués à travers l’organisation.

Autre dimension devant être mise en lumière via un effort de communication : l’action du PMO. Votre PMO doit démontrer clairement en quoi il est « rentable », quelles améliorations il apporte au travail et à la réalisation des projets, à l’expérience utilisateurs et à la mission de l’entreprise.

Si vos collaborateurs ne peuvent pas voir et percevoir les avantages que leur procure votre PMO, ils seront plus susceptibles de le considérer comme un « Big Brother » créé pour surveiller leurs moindres gestes, et/ou comme une structure administrative rigide qui détruit de la valeur en faisant perdre du temps à tout le monde.

Il peut être utile de graver les choses dans le marbre en formalisant la feuille de route et les objectifs de votre nouveau bureau de gestion de projets, puis de documenter les progrès réalisés au fil du temps. Assurez-vous que les indicateurs clés de performance que vous choisissez pour mesurer et rendre compte de ces progrès soient suffisamment convaincants et qu’ils vous permettent d’afficher des résultats à court et moyen terme.

Enfin, communiquez ces résultats à toute l’entreprise afin de les faire connaître à toutes les parties prenantes. C’est d’une importance capitale : sinon, votre bureau de gestion de projets risque de souffrir d’une image d’inefficacité – quels que soient sa pertinence et son impact réels. En fin de compte, les PMO qui n’apportent pas de valeur visible se transforment en ce que Gartner décrit comme des PMO « zombies » – des PMO qui se contentent de suivre le mouvement, comme des morts-vivants, en s’acquittant de leurs obligations et en menant des tâches administratives, sans faire aucun effort pour accroître leur contribution à l’entreprise. Personne ne veut de cela. D’où l’importance de maximiser la valeur de votre PMO pour l’organisation, et de la rendre visible.

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